招標代理機構是一個企業(yè)性質的“社會中介服務組織”，屬于成長型企業(yè)，以咨詢服務為經營目標，適用于目標管理理論基礎上的企業(yè)管理模式。目標管理理論將組織中的目標分為：戰(zhàn)略目標、策略目標、方案和任務三級設置、管理和實施。企業(yè)“戰(zhàn)略目標”設置是依據(jù)國家政策、遵循市場規(guī)律為本企業(yè)設定的、一定時間內可以預期達到的、明確并可操作的行動總規(guī)劃和決策。德魯克在《管理》一書中給出“戰(zhàn)略規(guī)劃”一個定義，即：“系統(tǒng)地做出承擔風險的當前決策，并盡可能了解這些決策的未來性；系統(tǒng)地組織落實這些決策所需的努力；通過有條理的、系統(tǒng)地反饋，根據(jù)當前的期望對這些決策的結果進行衡量”。
    
    德魯克將公司視為一個組織人們實現(xiàn)共同目標的社會機構即“組織”，而“組織”離不開“政治”與“社會環(huán)境”對它的影響和制約。德魯克將組織機構的“社會分析”和“政治分析”分為三個層面，分別是：①政策；②社會信仰和價值觀；③目標與社會背景之間的沖突和適應。三個層面相互影響，相互制約，而組織則應建立在一個國家政策允許、組織政策維系上的各領域間的和諧關系和社會環(huán)境中，并通過目標與社會背景之間的不斷適應而逐步發(fā)展。

    一、戰(zhàn)略目標中三個相互依存的關系
    
    設置招標代理機構的“戰(zhàn)略目標”應結合分析以上三個層面的制約和相互間的影響，對目標的市場環(huán)境及組織的可行性進行分析、比較和評價，明確企業(yè)方向。而招標代理機構是否能夠長遠發(fā)展和成功運行，則取決于在三個層面的制約和影響中能否處理好以下三個相互依存的關系：
    
    1.領導者
    
    德魯克對領導者的定義是：“一個有追隨者的人”。他說的這個“領導者”不是獨裁，不是某人的繼任，而是把組織機構利益至于個人利益之上、具有較強責任心、知識素養(yǎng)和道德品質普遍得到尊敬的人，由這個有追隨者的人組成一個具備團隊精神的“決策層”進行戰(zhàn)略目標設置并組成“管理群體”對企業(yè)進行有效的管理。這個“決策層”即“高管團隊”是企業(yè)的基本資源，并且是“最昂貴”的資源。它是一種責任，而不是一種地位和特權。
    
    設立戰(zhàn)略目標是企業(yè)領導者和決策層的主要工作范圍和職權，他們的活動包括：設定總目標即企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設計；評定市場前景；制定企業(yè)政策；組成管理群體；組織完成總目標的相關工作；開展激勵和雙向溝通；創(chuàng)新顧客；開發(fā)人力資源；制定衡量結果的標準；制定信息反饋系統(tǒng)；統(tǒng)計成果。
    
    招標代理機構大都屬于咨詢服務行業(yè)中的中小型企業(yè)，在領導者對決策層的選定方面有一個有利條件，就是不會有大型企業(yè)那種主觀的、死板的、壓抑的或獨裁的管理缺陷，它提供了一個“最自然”的機會給預備管理者，以實現(xiàn)企業(yè)目標所需要的任務為基礎確定的管理職務，在一個責任和權利都相對較小的職位上，以業(yè)績?yōu)榭陀^標準對其進行考核，可以用客觀的條件來評價，可以用業(yè)績來評價貢獻值，可以自動性評價管理者的能力和水平，可以提供機會挖掘人的獨立領導能力和組織、協(xié)調能力。
    
    招標代理機構的“領導者”所率領的“決策層”結構比較簡單，同樣是由管理職能、專業(yè)人士以及介于兩者之間的人員組織構成，而以咨詢服務為主營業(yè)務的企業(yè)，專業(yè)人士和介于兩者之間的管理人員居多，單純具有管理職能的人員比較少。這就注定了對招標代理機構決策層的人選應具備的專業(yè)知識和綜合素質的高起點要求。
    
    招標代理機構決策層的任務主要包括：①思考并界定本企業(yè)的目標和使命；②讓工作富有成效，使員工有所成就；③本企業(yè)對社會的影響以及社會責任。
    
    2.基本政策
    
    對于提供咨詢服務的中介機構，國家基本的政策導向直接影響著企業(yè)的命運和發(fā)展，相互依賴的三個需要處理好的關系中，基本政策對于招標代理機構來講尤其重要。
    
    完善的國家政策是招標代理機構發(fā)展的基本保障和行為依據(jù)。自2000年《招標投標法》、2003年《政府采購法》頒布實施以來，國家出臺了一系列與之配套的法律規(guī)范體系，依法辦事、依規(guī)操作已經是招標代理機構必須遵守的行為準則。
    
    基本政策也包括本企業(yè)自己內部制定的政策、規(guī)則，它同樣應該依據(jù)國家法律、法規(guī)以及政策規(guī)定進行制定和調整并貫穿于整個組織機構的活動中。本企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃和決策，離不開國家政策的引導和企業(yè)政策的約束，離不開相關法律、法規(guī)的規(guī)范和制約，這個問題可以說是招標代理機構的生命線。
    
    3.行動和決策的標準
    
    這里的“標準”，不單指對工作效率的打分，而是機構中所有行為的準則。“沒有規(guī)矩，難成方圓”，每一個企業(yè)都有自己的“規(guī)矩”，即行動、決策的標準。“規(guī)矩”可以打破，那是為了尋找適合新方圓的新規(guī)矩，而不是不要規(guī)矩或被陳規(guī)陋習所束縛。企業(yè)的行動準則與決策同樣離不開社會的環(huán)境、容忍度和理念沖突的適應，應與社會大環(huán)境保持一致。
    
    企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，因此它有且僅有兩個基本職能：一是“營銷”，二是“創(chuàng)新”。營銷是指根據(jù)市場需要組織生產產品，并通過銷售手段把產品提供給需要的客戶。創(chuàng)新是指賦予人力資源和實物資源新的、創(chuàng)造更多財富的能力，即社會需要轉化為獲利的機會。達到企業(yè)創(chuàng)造顧客的目的，不能在一盤散沙中求解，而是應該進行有效的管理，唯有“有效性”才能將智力、想象力及知識這些重要的資源轉化為“成果”。但是，資源本身所能達成的是有限的，而‘有效性’實際上是管理各個方面的智慧綜合合理性提升，有效的管理應借助于“標準”。
    
    德魯特認為，管理得好的企業(yè)，總讓人感覺單調乏味，沒有任何激動人心的事情發(fā)生，即沒有或少有突發(fā)事件發(fā)生，一切均在預料之內。這樣的氛圍是建立在提前設置的避免發(fā)生突發(fā)事件的機制來防患于未然，是企業(yè)正常運行的保障，是行動和決策標準的潛化，是一套系統(tǒng)的決策依據(jù)、行為準則和規(guī)范的制度保證。行動和決策的標準涉及企業(yè)發(fā)展的每個階段和角落，它是中小企業(yè)比較容易忽視的事情，又極有可能是一抓就見成效的事情。
    
    理順以上三個相互關聯(lián)的關系是“戰(zhàn)略目標”設置的前提，而后方可進行調研企業(yè)資源的供應、使用以及生產率目標的可行性。“資源”從經濟學角度講歸納為：自然產品、人力、資本。其中，招標代理機構的自然產品其實主要指“項目”，就像房地產公司的自然產品為“土地”一樣，項目對于招標代理機構來講起著決定性作用，有了自然產品，方可組織人力資源和伴隨的資金保障。
    
    了解了社會分析和政治分析中政策、社會信仰和價值觀、目標與社會背景之間沖突的三個層面的關系，有了對領導層、基本政策、行動和決策標準的三個問題或關系的大體概念，招標代理機構決策層開始進入“戰(zhàn)略目標”的設置階段。
    
    戰(zhàn)略目標應作為一項企業(yè)長期決策來分析，它是企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，它很少能夠量化，而是決策層思考能力、分析能力、想象力和判斷力的應用。依據(jù)目標管理理論，招標代理機構的“戰(zhàn)略目標”是指代理機構（以下簡稱“企業(yè)”）總體發(fā)展規(guī)劃經全局控制、權利下放、激勵機制、系統(tǒng)管理過程實施一定時間后所達到的、暫時的目標預案，即企業(yè)目標管理一個階段的總目標。總目標經過設定目標、制定戰(zhàn)略、集中資源、開始行動、評價成果全過程管理來實施。作為中小型企業(yè)的咨詢服務類機構，有其集中使用資源和便于發(fā)揮特長的優(yōu)勢。
    
    招標代理機構的總目標設置應考慮：①確立代理機構的整體發(fā)展規(guī)劃和預測風險；②制定本企業(yè)各部門的分目標；③目標實施的準備工作；④溝通及開發(fā)人力資源；⑤制定衡量目標的標準，達成成果評價協(xié)議?？偰繕送瑯涌梢苑秩齻€階段進行管理：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
    
    戰(zhàn)略目標的設置對整個組織的存在價值、人力資源開發(fā)、短期效益或成果的實現(xiàn)起到決定性的作用。其中：弄清楚決策事項的性質；確定目標及其邊界條件；實施過程中的折中和妥協(xié)；成果評價等，這些都是決策者在戰(zhàn)略目標設置中應該權衡的主要內容。

    二、“八問”驗證假設的過程
    
    總目標決策的過程就是驗證假設的過程。為將復雜的問題簡單化，筆者以決策層給自己提問的方式進行戰(zhàn)略目標設置的思考和論證：
    
    第一問：我們的事業(yè)應該是什么？
    
    做強我們的事業(yè)，創(chuàng)造更多顧客，應從設計整體發(fā)展規(guī)劃開始。
    
    招標代理機構開張前，領導層會考慮以工程建設咨詢服務為主業(yè)的企業(yè)，我們的事業(yè)應該是什么？公司成立的目的是什么？如何創(chuàng)造顧客？有些領導層會考慮的很深遠，會從工程項目全過程管理想起，會從工程咨詢、招標采購、工程造價、監(jiān)理、審計等與工程建設咨詢有關聯(lián)的實務想起，甚至于考慮到對社會的貢獻值和自己的使命，我們目前應該做些什么來實現(xiàn)這一遠期的愿景？而有的企業(yè)決策層考慮的相對簡單些，就為成立個公司做招標代理，賺點錢養(yǎng)家，僅此而已；甚至于還有些就單單是因為有關系或有利可圖，以短期盈利為主要目的。對于認真拿它當事業(yè)來發(fā)展的領導者們，筆者把這個問題首先提出與大家研究是提供決策的一根引線，即牽出一個思路：我們的事業(yè)應該是什么？
    
    在此，將德魯克“傳統(tǒng)的假設、現(xiàn)實的構想和當前的需要”當作第一問應該分析、探討的內容，即擺脫傳統(tǒng)的假設和猜測，致力于對現(xiàn)實的構想來考慮當前我們需要做些什么：
    
    1.以市場為中心定位
   
    首先應確定組織機構在市場中的位置及將來的發(fā)展前景，調研市場需求量，把握市場供需關系，確定主營、副營范圍，找準企業(yè)發(fā)展方向。應該考慮的問題有：我們的規(guī)模有多大？是以招標代理為主業(yè)？還是除招標代理外，還要增加其他范圍？還是在原有咨詢、造價為主業(yè)基礎上增加招標代理這一范圍？哪些更有利于企業(yè)發(fā)展？社會的容積有多少？政策、社會背景、員工有哪些優(yōu)勢？這些都是市場定位所需要的保證，也是決策層的社會責任需要。這里需要引起注意的是：創(chuàng)新不能在自己不熟悉的領域，脫離原有業(yè)務領域的創(chuàng)新很少成功。
    
    2.組建高管團隊（決策層）
    
    設置管理群體前應組建高管團隊。一個社會組織離不開管理者，它由管理者建立、指揮和維系，并在管理者的努力下開展經營活動。在德魯克《管理》一書中，將戰(zhàn)略目標的設置、管理和評價作為企業(yè)決定命運的重要決策，設定和實現(xiàn)這一根本目標離不開管理者以及管理群體對各種資源的整合。同一件事件，不同的領導者和管理者可以做出不同反應，且這些反應往往沒有對錯之分，只有適應與否，適應、協(xié)調者成功，不適應則受挫和失敗。
    
    我國現(xiàn)有招標代理機構中的高管團隊即決策層一般由三種方法產生，一是早期成立的招標代理機構，均屬政府直接委派（轉制過程基本無影響）。二是2000年前后成立的招標代理機構，一般為公務人員下?；蚴聵I(yè)單位對其下屬設立機構的指派。三是2003年后成立的招標代理機構，一般為相關行業(yè)的專業(yè)人士自發(fā)組織，由董事會委派。

    三種不同的組織形式形成三種不同的領導任命和管理組織結構。但是不管采用什么方式組成，均應考慮適應與否，即是否適合擔任高級管理者工作、發(fā)揮協(xié)調功能并能承擔責任。
    
    企業(yè)中的高管團隊一般由創(chuàng)始人與其他關鍵人物組成（上面第三種產生方法的企業(yè)），而招標代理機構的高管團隊的組成有其特殊性，他們是由管理職能、知識型專業(yè)人士以及兩者之間負有主管責任的人組成。這里應該注意到的是“專業(yè)人士”有很多會成為高級管理者而進入決策層，因為他們開展工作和做出成績的能力，取決于他們對管理的了解以及對實際管理技能的掌握，在這點上專業(yè)人士有其優(yōu)勢。
    
    招標代理機構的定位決定了“決策層”只具有管理職能的高管是很少的（第一種產生方法相對多些），而介于兩者之間的人更適應高管團隊的工作。高管團隊是“戰(zhàn)略目標”的規(guī)劃人和實施者，應由將集體利益放在個人利益之上、負有責任心、有知識、有管理才能的人構成；高管團隊是設置戰(zhàn)略目標的核心組織，一般由董事長、總經理以及任命的綜合、財務、人力資源等主要負責人組成。
    
    3.生命周期預算
    
    猜測未來往往是徒勞無益的，設計未來也是愚蠢的，而開創(chuàng)未來才是企業(yè)對經濟、技術和社會做出的現(xiàn)實的構想。開創(chuàng)未來應具有創(chuàng)造財富的潛力和能力，具有預知后果的能力，同時具有該做什么的目標。預知后果不是猜測，而是當前決策的未來性，考慮的是為不確定的未來我們今天該做什么。招標代理機構對生命周期的預算，是創(chuàng)造未來的規(guī)劃內容中比較客觀的工作，也是創(chuàng)新的一種實現(xiàn)。規(guī)劃生命周期應建立在“預算”上，這個“預算”是可循的、科學的、提前預計的企業(yè)生存條件，不是數(shù)字累加的預測。
    
    生命周期預算應考慮：我們創(chuàng)造事業(yè)的領域？我們想要做多大、多強？近期、遠期分成幾段？幾段的年限以及分段中應保持何種生存狀況？如何平衡預期的短期目標和長期目標？為了將來我們現(xiàn)在應該打下什么樣的基礎？招標代理機構的工作性質決定了所有應考慮的目標都需要若干年后方能真正生效，決策付諸實施后還要維持后續(xù)目標，投入人力和財力資源，所以合理設定企業(yè)的生命周期是企業(yè)創(chuàng)造未來的必要條件。
    
    4.經營預算、機會預算
    
    經營預算——取得最低效果的成本，與所做的事情有關。
    
    決策層在戰(zhàn)略規(guī)劃時會考慮進入這個行業(yè)的經營預算，即為避免損失，維持正常咨詢工作需要多少經營成本（與注冊的資本金關系甚微），取得預期效果與所需的最低成本比例，并考慮如何實現(xiàn)資本最優(yōu)化。經營預算一般以經營預算書的方式提出，是滿足最低要求的最高成本預算。
    
    機會預算——當前的水平和資源的最好時機，與可能要做的事情有關。
    
    機會成本只是一個問題，即：開展這項工作目前是最好的時機嗎？過早或過晚是不是有風險？會不會失??？機會預算的書面資料會很薄，但要比經營預算難決策得多。
    
    5.人力資源決策
    
    德魯克在《管理》一書中說：“組織中沒有什么決策比人員決策更加重要。所謂人員決策（people decision）就是給崗位配備人員、給人員安排職位和工作、提拔人員以及解雇人員，等等”。人力資源的決策是指應該由決策層考慮并確定由誰來負責或承擔哪項工作方能達到預期效果的決策。
    
    決策者在人員決策時應考慮：設定的崗位和任務，選擇與之相關的專業(yè)技術人員或管理人員，自查或通過候選人的上級和同事詢問和了解候選人能否對自己及下屬的工作負責；考慮他的類型是否與工作匹配；他在工作位置能否最大發(fā)揮其自身優(yōu)勢；他的潛質以及可提升的空間；他的弱點或局限性能否通過努力去克服；他在一個領域到另一個領域是否能夠成功過度。
    
    決策者在人員決策中應該掌握的原則：一是對所有決策負責；二是自上而下配備資源；三是專業(yè)盡量對口；四是績效差的必須調離，但調離不等于解雇，而是換一個發(fā)揮自身能力的新崗位；五是新員工最好安排在已有的工作崗位上，有問題可以得到老員工的幫助。
    
    德魯克說：“人員決策是組織控制的終極手段”。沒有一個組織的績效能夠超出他的員工的績效，所以，企業(yè)的高績效的保證就是人員決策的可靠性。
    
    6.所需信息
    
    企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的設定，離不開生產率信息、能力信息、資源配置信息的流動。三個基礎信息的分析和反映給決策者以決策的信心和方向。
    
    經濟增長值決定企業(yè)利潤，它包括對資金成本在內的所有成本的增加值進行衡量，對所有生產要素的生產率進行衡量。經濟增長值是總值生產率的衡量工具，是獲取生產率信息的診斷工具。
    
    能力信息即衡量一個企業(yè)是否能夠做其他人做不到的事情，或比其他人做到更好。能力信息提供分析時需要有自身優(yōu)勢的估量和對競爭對手的估量。
    
    資源配置即“資金”和“人員”的配置。決策者應該有目的地研究分析，做到決策時的心中有數(shù)和合理配置。

    信息是一種海量的匯集，應有社會資源做參照，企業(yè)自身條件做基礎。三個信息匯集的多并不一定有效果，反而為決策增加難度和羈絆，有很多的信息可以篩選和放棄。通過縝密的邏輯分析和認真的統(tǒng)計，信息資源必定成為決策者決策的有效依據(jù)。
    
    7.指標控制
    
    決策時的指標控制應考慮及時、簡單、可靠、能衡量、與目標的匹配性。任何一種衡量都不單單是數(shù)據(jù)形式的，尤其是決策時的指標控制，它有根本性的、無法改變的局限性。因為招標代理機構即是一個有目標、績效和成果的實體，又是一個由人組成的社會組織機構，只要是作為“社會人”就有自己的目的、抱負、想法和需求，所以，它又是一個虛體。指標有些可以量化，例如：薪酬、開標評標的成本等；有些又無法量化，例如：承攬項目過程中發(fā)生的無法預知的各類費用、人員變動、時間推移等。所以，控制指標應及時地反映真實；應系統(tǒng)地實行簡單；應適時的來源可靠；應科學的得以衡量并與戰(zhàn)略目標比對，保持一致性和連貫性。指標控制應作為導致合理行為、進行自我控制的手段，它是決策者進行決策考量評估的有效工具。
    
    8.績效考核與貢獻值
    
    管理者和管理的績效直接關系到每一個人。90%的大學生畢業(yè)后會成為組織的雇員，他們的成效和績效、滿足感、成就和成長，都大致取決于所在機構的管理群體的績效?？冃Э己耸瞧髽I(yè)運行中不可缺少的策略和制度，它需要雙向溝通，達成各級管理的一致性、協(xié)調性，他是個人能力的評定，并給決策者提供其個人的崗位貢獻值和個人貢獻值的比對，也是員工晉升、發(fā)展的參照。
    
    9.企業(yè)發(fā)展前景與員工個人發(fā)展
    
    每個企業(yè)的成立都會展望未來，考慮自己的發(fā)展前景，這個未來的實現(xiàn)是通過績效來實現(xiàn)的。既然大家都明白沒有一個組織的績效能夠超出他的員工的績效，那么員工績效的保證就成為企業(yè)績效的保障。目標管理理論中關鍵的思想是發(fā)揮每個員工參與管理和自我管理意識，提高他們的工作積極性，調動他們的主觀能動性、運用員工的智慧、專業(yè)和能力，通過共同努力達到企業(yè)目標。“人”是有愿望和目的的，企業(yè)的發(fā)展與員工的個人發(fā)展是分不開的，企業(yè)目標效益與員工薪酬及晉升是緊密相連的，決策時在顧及企業(yè)發(fā)展的同時應注重員工的個人發(fā)展和人力資源的培養(yǎng)。在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的前提下注重實現(xiàn)個人抱負和需要，同樣是企業(yè)發(fā)展的保障。
    
    員工作為社會人的個人發(fā)展包括：社會認可度和滿足感、薪酬、職務提升、提供學習機會等。把企業(yè)辦成輸出人才的行業(yè)內 “基礎管理者學校”是企業(yè)員工管理的失敗，同樣對企業(yè)的發(fā)展極其不利。能夠提供員工創(chuàng)造績效的能力，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時又能滿足自己的榮譽感和保障個體和家人的幸福生活，同樣是企業(yè)留住人力資源的保障。
    
    10.社會影響和使命
    
    社會中的任何組織機構都不是為了自身而存在的，也不是以自身為目的，它是社會的一個器官，為社會而存在。同樣，招標代理機構不可能脫離社會而存在，它應該把經濟績效作為企業(yè)的目的，通過目標與社會背景之間的沖突和適應，來完成對社會的影響和成就自己的使命。生存在社會中的招標代理機構戰(zhàn)略規(guī)劃設置和實施時，既要看經濟績效又不能忽視社會影響和社會責任。在企業(yè)逐步發(fā)展中社會影響和責任離不開企業(yè)文化的定位。作為提供工程咨詢服務的專職機構，應該有自己與其他服務類機構不同的企業(yè)文化來對員工進行潛移默化的影響，它不能專橫、不能輕狂、不能沒有人情味，又不能沒有紀律；不能只聽業(yè)主的授意，又要給業(yè)主提供優(yōu)質的服務；它與法律法規(guī)比較“近”，就多少有些肅穆氣；它同樣需要效益，就要有績效的提升和經濟的考量。（未完待續(xù)）


文章來源：中國招標投標協(xié)會
http://www.ctba.org.cn/list_show.jsp?record_id=214493